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「時間是最匱乏的資源，若無法管理時間，就絕對無法管理其他任何事。」彼得•杜拉克（Peter Drucker）指出，時間的供給毫無彈性可言，無論需求何其龐大，供給也不會跟著增加。因此，致力於追求工作成效的經理人深知「認識你的時間」（Know Thy Time）的重要性。他將「如何有效管理時間」，拆成4個部分加以說明：

■1 找出占用時間的根源：經理人必須處理的事情很多， 包括出席社交活動、與組織成員溝通其工作目標、制定人事決策，以及因應環境的迅速變遷，靈活彈性地推動變革與創新等等。

正因為上述活動均需要耗費相當時間，才能做得好，所以經理人必須隨時警覺：自己實際上可用於追求成效、做出貢獻的時間，極其有限。

■2 診斷時間的分配及應用：「人類本來就不擅長管理時間，」 杜拉克反覆強調，人們對於自己時間的支配，經常會產生「錯覺」，自以為運用得當。他曾經請某公司董事長，根據自己的想法及記憶，寫下他的時間支配情形，得到的結果是：三分之一用於與公司主管互動、三分之一用於與重要顧客往來、三分之一用於社交活動。

在此同時，杜拉克也請該名董事長的祕書，依據老闆「實際從事的活動」，連續記錄6星期。結果呢？董事長根本沒花什麼時間在那3件「他自以為」的事情上，反而是經常打電話給各個生產部門，督促他們趕緊為與董事長有私交的客戶發貨，打亂了生產節奏，造成工作延遲。

因此，杜拉克建議，經理人如欲掌握及管理每日時間的使用情形，必須採行以下兩個步驟。

Step1即時記錄時間的實際使用情形：無論是自行記錄或請他人協助，重點在於記下自己每個時間點上實際從事的活動，而且必須「即時」（real time；實際發生事情的當刻）記錄，不可根據事後記憶。

杜拉克指出，做事有成效的經理人，每年至少會進行兩次這種自我記錄，每次約持續3∼4星期，並依據這份紀錄來檢討與重新安排每日、每月的活動時程。

Step2排除浪費時間的活動：為找出哪些事情或活動，根本毫無生產性可言、只是徒然浪費時間，並設法加以減少或消除，經理人必須自問以下3個問題：

（1）「如果完全不做這些事，會發生什麼後果？」答案若是「沒有影響」，就立即停止。類似這種不做也無關緊要的事，根本就是浪費時間，自然不容許出現在經理人的時間表裡，搶占珍貴稀少的時間資源。

有個一年到頭幾乎每晚都要應酬的董事長，在檢討自己的行程後發現，其實有三分之一的聚餐根本無須公司主管出席，更別說有些場合的主辦單位只是禮貌性地邀請，其實不歡迎、也不預期他的光臨。

（2）「在我的時間紀錄表上，哪些活動是交給其他人 做，也能做得一樣好或更好的？」上述那位董事長進一步發現，他有另外三分之一的餐敘應酬，只需其他主管出席即可。

（3）第三個問題，是經理人應向部屬提出：「在我（經理人）所做的事情當中，有哪些事對你（部屬）的工作成效根本毫無貢獻，純粹只是浪費你的時間？」經理人必須節制自己，避免讓部屬做白工或從事對組織沒有貢獻的事。

例如，除非有必要，否則主管應避免動輒召集全員開會。比較理想的做法是，會前發出通知，說明哪幾位成員將於何時、何地、就哪個議題展開討論，自認有必要出席者，歡迎列席。至於未能出席者，會後將收到完整會議紀錄，並歡迎他們表達意見。

■3 剷除組織導致的時間耗損：有些情況下， 時間的浪費是導因於組織的管理拙劣或架構有缺陷：

（1）反覆發生緊急狀態（recurrent crisis）：照英文字面翻譯，就是一種危機重複發生兩次以上。杜拉克認為，「反覆發生的危機是經理人辦事不力的表現」，可能是缺乏有系統的工作方法或長遠規畫。

（2）人員太多：組織內一旦人員過剩，就可能會妨礙工作成效，因為人們必須花愈多時間在「溝通」，而非用於執行任務。杜拉克說，一旦高階主管必須撥出特定時間（例如10%）用於「人際」問題上，解決人與人之間的糾紛、摩擦，或調整工作上的地盤爭奪及互相合作等問題，大致就可研判組織的人員過剩。

（3）會議過多：當時間紀錄表顯示，組織成員有四分之一或更多時間用於開會，那麼該組織在結構設計上一定有問題（參見P.93有效會議）。

（4）資訊機能不建全：這可劃分為兩種情形，一種是內部資訊不夠暢通透明，各部門無法同步或即時更新；另一種則是資訊的呈現方式不夠簡明實用，例如會計部門做出的報表，無法為業務部門所用，後者又必須花時間重新理解及詮釋。

■4 化零為整，合併「自由時間」：再怎麼懂得管理時間的經理人， 也不得不把每天至少一半的時間，花費於不甚重要、價值不高，但又非親自處理不可的事情上。然而，我們同時也知道，做事情要獲得最低限度的成效，一定得花費「相當一段時間」。

杜拉克堅決主張，要把一件事做到「大致完成初稿」的階段，至少需要「連續幾個小時」的時間，零碎片段（例如，每天兩次、一次15分鐘，最後湊滿幾小時）根本無濟於事。所以經理人會設法擠出完整時段，或將幾個片段合併成一段完整時間。

有些人會設法在一星期中，留一天在家工作；有人會將所有日常事務集中在特定兩天，其餘幾天上午不許打擾，留做重要事務；還有人則是寧可早起，在上班前給自己90分鐘的獨處時間。

要把時間管理好，並不是做一次時間紀錄與分析就夠，因為各式各樣人事物隨時都有可能入侵經理人的時間表，所以每隔一段時間，就要為自己的時間做診斷。

為時間把脈2步驟
Step1
即時記錄時間的實際使用情形：
●在實際從事活動或事務的當刻即時記下，不可以仰賴事後回憶。
●每年至少進行2次記錄，每次約持續3∼4星期，依據這份紀錄檢討與重新安排活動時程。

Step2
排除浪費時間的活動：自問3個問題。
Q1：「如果完全不做這些事，會發生什麼後果？」
Q2：「在我的時間紀錄表上，哪些活動是交給其他人做，也能做得一樣好或更好的？」
Q3：「在我（經理人）所做的事情當中，有哪些事對你（部屬）的工作成效根本毫無貢獻，純粹只是浪費你的時間？

德鲁克曾说：缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归。

而在中国企业最初的成长中，流浪都是在追逐令人目不暇接的机会。但是，当市场资源减少，企业从游牧式的经营方式转向农耕式的时候，战略的重要性日趋显著。所以，一系列战略规划理论工具，像迈科尔波特的“五力分析”、SWOT分析等等，在中国企业初期的战略觉醒中重新走红。

不过，掌握了如何给企业的战略开药方，似乎并不能根治企业经营中散漫、目标不明的顽症。《财富》杂志的调查显示：“有效的策划而且得到有效的执行的战略还不到10%”，而大约70%的战略执行失败不是战略不好，而是执行不到位。因此，当2003年拉里博西迪和拉姆查兰的《执行――如何完成任务的学问》在中国出版时，几乎成为企业界人手一本的热门读物，企业家们甚至言必称“执行”。这是乐于向下找原因的领导者们又一次迷途：尽管两位作者在书中指出，将观念付诸实践的能力是职业经理人最重要的素质，但是如果不关注于战略如何分解到企业运营的流程和标准评价体系中， 而是单纯系于职业经理人基于某种素质所产生的行为，执行力不过是“只管让基层去做”的代名词而已。

对于战略和执行，孰轻孰重的争论是没有意义的。任何将战略和执行彼此分裂开来进行优化的理论或工具，都可能带来灾难性的后果。只重战略，忽略执行，就是在建设没有基础的空中楼阁；而只重执行，忽略战略，不过是在搭建永远无法达到登天目标的巴别塔。

并不是战略制定好了，企业就能够按照战略设想的轨迹前进。卡普兰和诺顿的研究揭示出：平均来说，一家公司中有95%的员工不清楚或不了解本公司的战略。如果连与客户接触最密切的员工，以及创造价值的关键流程的操作人员都不了解公司战略，他们肯定无法帮助公司有效地执行战略，也因此造成战略制定与战略实施之间的巨大鸿沟。

博意门咨询公司的调查结果显示，即使那些明白战略重要性的企业，也几乎没有人负责战略执行管理。目前中国的战略执行完全处于一种天然的状态，领导者或许明白执行对战略成功的重要，但组织中却没有一个专门的部门或团队来协调所有将战略化为行动的工作。现实的情况是，大多数中国企业都缺少一个清晰、持续的战略管理系统。

要有效地实施战略，一个组织必须能够清晰地描述战略，合理地评价战略并有效地管理战略，三者合一，才构成了一个完整的战略执行管理系统。

战略描述和衡量

对战略好坏的判断，不是基于后验的成功与否，而是看其独立于战略定位之外的综合质量水平。评价战略的质量主要有三方面的指标：战略的清晰性、适合性和恰当性。

战略的清晰性是评价战略质量的重要维度之一，战略是否清晰决定了员工的理解与认同的程度高低，而员工对战略的认识与态度会进一步影响其工作的行为特征，并最终体现于执行的绩效上。只有当公司高层明确了需要做什么，员工才会知道应集中精力在什么地方。比如，所有通用电气的所有员工都知道他们的目标重点，就是杰克韦尔奇著名的“第一或第二，否则整顿、出售或关门。”

长江商学院所做的一项调查指出，中国企业的愿景确立与战略规划水平总体不合格，达不到比较清晰明确的程度。清晰性是中国企业在提高战略质量时首要学习的功课，他们需要明白厚厚的一叠战略规划文献，远不如一句简单直白的话，因为信息越少，传递过程中产生偏差的可能性也就越小。

“如果不能描述，那么你就不能衡量，而如果不能衡量，那么你就不能管理”。基于这样的理念，2000年，大卫诺顿和罗伯特卡普兰发表《战略有麻烦？绘出你的战略来》一文，提出“战略地图”的概念，以弥补平衡计分卡的不足，体现“将战略转化为可操作语言”的原则。

战略地图提供了一种逻辑严密、前后一致的方式来描述战略，其中的每一个主题都是战略的一个“支柱”，包含其自有的战略设想、因果关系和衡量指标。它展示了组织内的各种资源是如何转化为理想结果的，还能够反映出不同的衡量单位以及资源消耗和行为结果之间的时间差。

战略地图为企业提供了一种更为连贯、完整、系统的方式来审视自己的战略，战略管理团队也很容易在其中“按图索骥”，勾画出平衡计分卡不同维度之间的联动关系。比如说，企业通过提高学习与成长维度的员工技能，缩短了产品生产周期，即带来了内部流程的改善，在财务层面的直接反映就是运营费用和生产成本降低，而由于供货周期也相对缩短，反映在客户维度上即是客户满意度提高了，还因此加速了资金周转，增加了收益，从而改善了财务维度的收益率和周转率指标。

战略图以最简练的方式对公司的战略重点进行了定性的方向性的描述，而要对战略进行管理，则还需要围绕战略图的战略目标，用平衡计分卡为其制定具体的其他要素（衡量指标，行动方案以及其他细节），并将公司的重要战略目标，指标和行动方案分解和落实到下属利润中心和职能部门，真正实现战略落地。

如何为战略目标设定指标，看似简单，但实际挑战很大，也正因为量化指标的难度，才让中国很多企业在制定战略时，止步于此，从而放任自然主义的战略执行方式。在运用平衡计分卡量化具体的战略指标时，初期的工作量非常大，特别是首次为绩效的四个维度建立因果联系时，这项工作大概需要半年的时间。

但是，这并不意味着平衡计分卡在提供四种方面的信息时就会更复杂，卡普兰和诺顿在初次发表关于平衡计分卡的论文时就明确指出，要限制指标项目，减少过多的信息，以促使经理人集中注意力于少量的关键指标。根据卡普兰的经验，战略平衡计分卡中应有20－25个指标。

战略地图具有清晰描述战略的能力，而平衡计分卡具有将战略与管理系统进行链接的能力，它们是描述战略、评价战略的工具，而不是制定战略的工具。这两项工具综合作用，最终体现为把组织的所有单元、流程和系统与战略相协同的能力。

管理战略执行

战略地图和平衡计分卡完成了向员工清晰地传达公司战略，将公司总体战略分解到局部的各业务单元和职能部门，并制定具体的实施举措，衡量标准的工作。这仅仅是“从上到下”的分配出去，而要确保战略执行的效果，还需要实时跟踪管理监控，以保证“从下到上”地把战略果实收集上来。因此，一个在总部设立协调各项战略执行的机构就非常必要，也就是卡普兰和诺顿所说的“战略管理办公室”。

作为公司的战略管理的基本机构，战略管理办公室应该履行一些基本任务：比如，创建与管理平衡计分卡系统、协调组织、评估战略、传达战略等等。战略管理办公室的职责很多，虽然直接向CEO报告，但它的基本角色定位不是发号施令，而是协调。专门成立这样一个的办公室，对战略实施集中管理，并不是为了强化自上而下的决策模式并抑制员工的创造力和主动性，而是恰恰相反，战略管理办公室的存在更便于收集来自方方面面的创意，并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程，其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。

万豪国际度假俱乐部在战略执行方面的管理卓有成效，它的高级副总裁罗伊巴恩斯称“平衡计分卡迷人的地方在于它让组织不再需要一个集中的战略规划办公室，而是把战略管理的职责分到了整个组织中。”因此，他认为战略管理办公室的职责应该是协调，而不是开处方。

战略管理办公室特别适合发起战略对话：把组织领导层召集在一起，讨论和形成公司的整体战略方向。但是，一旦方向确定了，相关的业务流程制定和各个业务板块战略的制定就要转手给相关的业务负责人。战略管理办公室可以帮助业务部门领导明晰他们的战略意图，但是最终的核心战略决策还是要由业务部门来制定。“战略设计”的技能是每一位经理都应该具备的核心技能。万豪的经验是，通过逐步地给业务经理们灌输平衡计分卡的相关知识，让他们能够用平衡的框架清晰地陈述他们的个人目标，并能够设定指标、目标值和职责，最后可以管理自己的绩效。正如“授人以鱼，不若授人以渔”，战略管理办公室的角色就应该是一位导师，一个内部的顾问，而不是一位领导。

虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门，但它不一定需要有庞大的规模，否则公司就会出现一个新的官僚机构。卡普兰和诺顿的建议是，如果销售收入在5亿美元至50亿美元，员工人数在1000-10000人的公司，战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。

戴维诺顿曾指出：战略管理就是变革管理，因此执行战略就是在组织内各层级实施变革。战略管理办公室要成功地推动公司的变革管理，除了注意“硬”的指标建设，还需关注“软”的文化管理，这是一个艰辛的旅程，需要“用心”管理，才能收获胜利之果。

平衡计分卡简析

回顾1990年代以来管理理论的发展，平衡计分卡无疑在其中占有重要的一席。

它的发明者之一、哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰是一个非常优秀的会计学者，他曾发明了会计中著名的作业成本法（ABC）。作为会计学教授，卡普兰深谙用财务数据来反映企业价值创造成果的局限性：这些基于过去活动的数据，既有欺骗性，也非常片面，它忽略了所有不能进行财务量化的重要方面。

比如说，两个CEO，一个当年为公司获取了1000万的利润增长；而另一位的业绩反映在当年财务报告上却不甚乐观，利润比上一年度下降了1200万元。这样看来，似乎第一个CEO绩效更好呢？这是单纯进行财务业绩的考量会带给人的错误导向，它抹杀了公司经营中其他的重要方面。

如果说实际情况是第一个CEO为了在退休前最后交出一个漂亮的成绩单，而解散了公司一个大有前途的新兴事业部，变卖了他们的办公大楼，从而多获得了2000万的营业外收入；而第二个CEO正带领他的团队进行市场深耕，不但新开了10个区域分公司，市场份额增幅达到20％，还争取到了200万的新客户，这一年的投入很大，利润自然减少，但对未来却大有裨益。因此说来，哪个才是真正的优秀CEO呢？

这个小例子也许会让今天的资深管理者们觉得小儿科，但是它是人们在尝试摆脱单纯以财务指标反映企业价值的局限时可能遇到的问题的一个微小缩影。

传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法尚且适用；但在信息社会里，当无形资产的价值越来越超过有形资产时，单以会计核算来反映企业绩效的弊端就日益明显。

一个公司必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，才能获得持续发展的动力。企业发展是一个系统化的平衡过程，因此任何单一的、粗暴的评价方式都会产生不当的错误导向。因此，基于对企业价值观的重新认识――企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体，追求财务、客户、内部流程，以及组织学习和成长的四维平衡成为企业存在和发展的根基。

1992年，卡普兰和他的合作者大卫诺顿发表了他们第一篇划时代的论文《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》，标志着平衡计分卡的诞生。在1990年代初期的时候，对大多数企业而言，平衡计分卡都只是一个衡量组织绩效的工具。而从1996年平衡计分卡被引入中国开始，在实际应用中它也一直作为绩效管理工具，但是不与战略挂钩，这样的绩效评价就成了无的放矢。

随着在实践中对平衡计分卡的理念进行不断的改进和创新，从他们的第一本专著《平衡计分卡――化战略为行动》开始，卡普兰和诺顿逐渐把平衡计分卡发展成为战略管理工具，因为高绩效只是成功实施战略的结果，从源头进行管理才能真正解决组织的问题。

平衡计分法在四个方面纠正了单向度考核的失衡，它取得了外部和内部、所要求的成果和这些成果的执行动因、定量和定性以及短期目标和长期目标之间的平衡。让企业从单一的追求利润转化为真正地关注组织的成长，这也正是企业战略所要实现的目标。

虽然平衡计分卡有诸多优点，从实践来说，它是一个非常“有用”的工具，但并不是一个“易用”的工具。

比如，平衡计分卡中的一些条目是很难描述清楚或者衡量出来的，建立非财务指标就是一个这样的难题。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。同时，保持平衡计分卡实时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。

訪談結束後，我們與聯強國際總裁杜書伍在總部會客室拍照。他倚著桌上一尊水月觀音木雕取景，不忘「炫耀」這個價格不到台幣5000元的新蒐藏品。

空檔，聊起某科技大廠將斥資30多億台幣興建研發總部。聯強在全球雖有5個超過5000坪的物流運籌中心，但位在民生東路的企業總部，依然是租賃而來。對照之下，顯得特別「節儉」。

我們幽了杜書伍一默，說身在fancy（花俏）的科技業，他顯得非常classical（古典）。「你要這麼說，我也不反對。」他呵呵地笑了起來。

除了招牌雙排釦西裝和兩撇小鬍子，杜書伍還有很多「古典」的部分。

科技日新月異，他最喜歡的話題，卻數十年如一日，所有媒體專訪主題，談的都是「思考」；

管理理論推陳出新，他的哲學卻是一百多年前提出的「中學為體，西學為用」；

執行長們習慣親自抓訂單、掌研發，他卻自詡是公司的「腦」，為保持思慮清明，不應酬、不趕場；

杜書伍獨樹一幟的古典風格，讓聯強率先建立許多改變業界生態的做法；1986年電腦化系統建置完成後，效益更開始高速起飛。

對內，他要員工做月報，訓練分析能力；升遷得寫升等報告，規畫學習目標；總管理處單一窗口化，簡化公文往來流程。

對外，1990年「內勤業務員」的業務制度，把訂貨流程從1天以上，縮短到10分鐘；1993年「一日三配」的物流改革，降低經銷商囤貨風險；2000年「兩年保固」和「30分鐘完修」的服務創新，奠定品牌地位。

這些雖不是令人興奮的產品創新，卻都是扎實的系統管理功。他一層層墊起競爭高度，讓聯強在20年間，營業額成長超過600倍；也一寸寸降低管理成本，築起營業費用比例低於對手3%的「抗炸鋼板」。

原來，用最古典的方法，做最創新的事，就是「聯強學」萬變不離其宗的那句話。

Q：你說過，你只管「大事」和「小事」。但你在推動「小事」的時候，怎麼去設想最後那個「大事」的架構或體制？

A：（隻手托腮，沈思約18秒）我用兩個點來說明這件事。我很喜歡思考，思考的時間長了，就會不斷地拆解東西，拆解到最後，其實有點「萬變不離其宗」。我也喜歡觀察，觀察久了以後，許多事情都會進到腦海，冥冥中你會抓到很多基本元素，很多大架構都是從這些基本元素墊上來的。

當我還年輕的時候就深信，很基本的東西，就是要先做。做起來之後，漸漸有一點像是在堆積木，只有幾個基本型態，就可以拼湊成各種不同的變化。

接下來你就可以發想，企業要繼續發展、提升，還需要做到某一件事（伸出食指）；而這件事，就是先前建立的10個基本元素中的某3個湊起來的。

用人：養成「將才」的思考習慣
了解別人的工作，累積格局

Q：什麼是關鍵的基本組件？

A：企業是「人」跟「組織」結合起來的。要建立組織制度，第一是態度要「重視」。許多人知道制度很重要，但只是空喊口號；第二是推動要有「毅力」。制定制度會受到很多挑戰，所以不能輕易放棄；第三是執行要「持續」。第一版的制度通常比較粗糙，但執行過程中，你會陸續發現很多沒被納進來的細節，要一個一個把它加進來。制度不是寫出來之後就放在書架上供起來，必須要不斷修改、精進。

建立制度時，要盡可能形成員工「自我管理」的機制，否則管理成本會太高。比如說，勞資法規定，請病假要扣半薪，有些公司還要求附醫生證明。但是，醫生證明造假很容易；而有人小感冒就請假，有人重病還是來上班，這又要怎麼分辨？

我認為，知識工作者是沒有上下班的「界線」的。工人每小時在生產線上做多少事是一定的，因為制度會控制他每分鐘的產出；知識工作者在公司做8小時，卻可能什麼成果都沒有，但回家後還是得繼續思考。

所以，除非惡行重大，否則知識工作者不該在「請假」這件事情上被斤斤計較。在聯強，我們從不執行扣薪，也不管請假類別，只管總請假天數。請假天數超過規定，就會反映在紅利上。

Q：那人才的基本組件是什麼？

A：第一個關鍵，是思考習慣。

能夠勝任主管的員工，我稱為「將才」。將才有幾種思考習慣，有系統、有結構、要拆解、要整理。把相關的因素一起考慮，會讓你的思考範疇變大，變周延。同樣做一件事，將才不會只考慮自己的工作，他會連別人的份也想進來。他會想：「我的工作跟你、跟你、跟你（輪流指著在場所有人）有關。所以，要把我的工作做好，一定要先了解別人的工作。」這些習慣都是在累積「格局」。

怎麼同時關照別人、別部門的工作，甚至整個公司的運作呢？（拿起採訪大綱示範）我如果只要看這幾個字，就這樣看（把頭靠近紙張）；但要看到整頁，頭不抬起來，就看不到。所以，高度思考不是把自己硬撐高，而是頭要抬起來。這就像堆沙堆，沙堆要愈高，底部要愈大；當基礎不夠大時，從上面一直加沙子，底部就會一直往下滑。

做為沙堆底部的「常識」，就靠平常思考一般性事務的習慣來積累，我稱之為「涉物性」。專業是紅花，常識是綠葉，紅花沒有綠葉陪襯，就像個博士沒有常識，出社會是無法做事情的。

第二個因素是「心態」，任事要「積極、主動、負責」。為什麼不是只有「負責」就夠了？把該做的事做完，叫做「負責」；但沒叫你做的事，你也不會做，所以只是被動地負責。

做事的時候，總會看到一些跟別人之間的灰色地帶。積極的人會把這部分納進來，把很多事攬在自己身上。當主管，哪有每樣事都要高層交代地清清楚楚才去做？應該是沒講清楚的灰色地帶，也要納進去才對，這才叫「你辦事我放心」，甚至要告訴高層應該做什麼。這樣做的好處是，你會自然地學得更多，而不是等要升主管時，才去上課硬灌。

Q：所以，有些中階主管會卡住升不上去，是因為是硬灌的？

A：是，他只是依樣畫葫蘆。公司有制度，主管只要照著做就好；但愈往上，愈要有獨立開拓的能力。有時候企業會升錯主管，把依樣畫葫蘆的「士」當成「將」；但「士」升到一半上不去，就是前面說的「思考」和「積極、主動、負責」累積得不夠。

員工要習慣用組織的角度看事情。絕大部分的人會反駁說，「當然啦，你是管理者，當然要我們從組織的角度看事情。但是我的利益在哪裡？從組織角度看事情，不見得對我有利啊！」但是，社會就是一個大組織，行人走在馬路上也要遵守交通規則。從個人的角度看，會想說，「我想快一點，所以我闖紅燈，大家都要讓我」，這樣的自我觀念就是錯的。

從組織的角度來看，才能客觀地分辨對錯，大家才能平等地工作，個人的判斷力也會提高很多。

策略：思慮清晰，才能執行
執行長是「腦」，主要工作是思考

Q：「思考」聽起很抽象，你怎麼把這些概念，怎麼落實成3%「抗炸鋼板」？（編按：指營業費用占營收比重低於同業的幅度，聯強的比率約為3.6%，同業則需6∼7%）

A：我們就是靠著這些基本的東西，讓每個人從思維、習慣開始，在細節上更有效率，進而節省成本。這是跨進卓越的方法。

聯強做國際化、資訊化，看起來似乎很順，但起步時其實花了相當長的時間思考。當你常在思考，就會思考到未來，所以當計畫要執行之前，往往已經考慮了好幾年。因為思考時間久，不斷觀察外界情況、蒐集更多資訊，計畫的規畫就能比較周延。

企業有好體質，才能做大計畫，這是兩軌進行。好體質是靠很多基礎慢慢墊上去的，像員工習慣、MIS制度等等，就像要上過一年級的課，才能去上二年級。

Q：台灣許多執行長會自己去衝訂單、做研發，但你卻獨鍾思考組織系統，這跟你的性格有什麼關係？

A：身為執行長，我是「腦」。思考應該是我絕大部分的工作，執行的部分，能免則免。我的策略清楚，專業部門的主管才能執行。所以，我的交際應酬很少，也盡可能不要把行程排得太緊湊，否則會無法思考，每件事只能急就章完成。

愈高層的主管，愈需要思考、觀察，要花時間聽報告，了解公司的情況，策略才能被實現。執行長除了思考，也要了解「手腳」，也就是各部門狀態，把現況思考進去，策略才不會流於理想。

制度：堅持做對的事
回歸中庸之道，不追求天天過年

Q：哪件事是真的比較困難、有遇到挫折的？

A：聯強推動了很多改變行規的作法。推行制度最困難的地方都在組織外面，而不是裡面，因為自己的員工可以被控制，但外面的環境卻無法控制。

比如說，過去業界的交易方法是，通路一次跟我們買很多個產品，好以量制價。但是3C產品跌價很快，我們希望把這個習慣改成，通路一次跟我們買一個產品，跌價時才不容易發生糾紛。

我們足足花了兩年，才讓大部分的經銷商接受這個做法。這個過程中，因為要先投入資源建車隊、物流中心，但在通路配合度不高的情況下，我們的成本就會很高，這是一個很大的困難。

Q：當投資已經丟下去，但效果沒有立刻顯現的時候，你會煩惱嗎？

A：當然很擔心啊，但不至於擔心會做錯事，只是會想說，「到底還要撐多久？」（停頓3秒）但我的毅力還滿不錯的，呵呵，就是堅持。

我的經驗是，許多長期、有大效益的制度，推動時間都滿長的，阻力也滿大的。比如說，聯強25年前就開始推動「進來工作要簽約兩年」。工作不能像逛百貨公司，不滿意就馬上離開，否則是浪費雙方的時間。我對此有一套論述。

結果，很多單位就抱怨，「這樣我招不到人啦！」那麼，是寧願招到人，還是要堅持制度呢？我後來發現，招不到人，通常是因為面試主管不會解釋簽約兩年的目的和精神。所以，我決定堅持制度，甚至親自幫招不到人的主管面試！

今天回過頭去看聯強的發展，其實是得意的事中有挫折，挫折的事中有得意。我們從來沒有周年慶、酒會、落成典禮等等的大活動。我不追求「天天在過年」，過年是一年只有一次的快樂；如果小成就也能感到快樂，就能天天都快樂。

有句話說，「狂歡後是一段落寂」。我不希望用大刺激去激勵員工，因為當一個人需要大刺激才會跳起來的時候，他很快就會麻痺掉。就像總統馬英九當選時說的「高興一天就好了」，因為後面還有很多事情該做嘛！

這個哲學，其實是回歸到中華文化的中庸之道。以前說「中學為體，西學為用」，雖然有外來文化，但我們血液裡的中華文化是抹不掉的。管理中國人，還是要用自己的方法。

改革：從小開始梳理每一個細節
隨時保持效率，平時做好管理

Q：去年開始，許多企業都在降成本，但很多都弄得血流成河才開始賺錢。但聯強似乎不是這樣做？

A：我們從公司還很小的時候，就很重視成本。當公司成長、人員增加的時候，新員工就自然融入原本的文化；但是當組織很龐大的時候再來改革，每個人想法南轅北轍，就真的會血流成河。

另一個原因是，因為我們隨時保持效率，當業務擴充時，人員增加的比例相對也會比較扎實。就像你隨時都有在運動，長大之後肌肉還是很結實；但如果本來生活就比較鬆散，平時就一直累積脂肪。變成痴肥的時候才發現營運不佳，要來降成本，大概就只能動手術，把整塊肥肉切掉吧！

舉例來說，我喜歡做泰式按摩。好的按摩師，幾乎能按到你的每一絲肌肉裡，就算前一天已經走到腿都不能動了，按摩之後隔天照走！所以，一個公司要很扎實，每個細節都要被梳理過；就像按摩師那樣，一絲一絲地把肌肉裡的乳酸都按摩出來！這就是細功夫。

Q：如果企業錯過了運動的時機，已經堆積了不少脂肪，那要怎麼開始想「效率化」這件事？

A：隨時都可以開始，但要有耐心持續推動。推動時，有些人會開始跟著做，有些人卻老死不動。管理就是胡蘿蔔與鞭子，做得快的要給激勵，不主動積極的則要誘導；再不移動，鞭子就要拿出來，砍人！被砍到的前一個人看到了，自動就會往前移。

就像中醫治療，平常慢慢調理，大風浪來才不會沉船；否則，這社會通常是屋漏偏逢連夜雨，平常不注意，大風暴來的時候就得急救，就會血流成河。

很多人不做管理的藉口是「很忙」。生意好的時候說，「現在訂單接不完，沒時間管理！」生意不好的時候說，「現在要趕快衝業務，哪有時間管理？」請問，哪一天公司的業績會不多也不少，剛好讓你有空做管理呢？

人都會好逸惡勞，中階主管升不上去，就是因為如此。他會想，「因為我很努力，所以當了主管，應該要犒賞自己、休息一下！」但是，這就像爬山，休息太久了，就再也爬不上去了！所以組織要健康，一定要有「末尾淘汰制」。

Q：你最近最常在思考什麼問題？

A：我在思考該如何強化整個集團，讓事業單位的主管更「耳清目明」。

一個事業只有一分P&L（Profit and Loss損益表），是不夠的。主管要思考如何幫下面的單位也做出P&L，比如說各個產品的P&L、各個客戶的P&L，試著從不同的角度去檢視損益。否則就算是賺了錢，也會搞不清楚是從哪裡賺來的。我就很喜歡做這種東西，哈哈哈！（大笑）如果我們停止求更精細、更高的制度，對手五年、十年就跟上來了。

這麼做的目的有兩個：一是讓子公司的執行長們做更細膩的決策，提高擴展業務的競爭力；第二，從更長遠角度來看，接班會更容易。我今年58歲，我希望趁著還在位的一天，不斷地改善，才能退休啊。

很多公司會說，幾年後營業額要變得多大，但我從沒定過這種長遠的目標。我是看到對的方向，就趕快走；我雖然從沒追求過第一名，但只要努力去做，就會不小心變成第一名了！（笑）

杜書伍
1952年生，聯強國際總裁兼執行長，交通大學控制與計算工程學系（現改名為電機與控制工程學系）畢業。曾任聯通電子總經理、神通集團副總經理。