Artist Hong Hao seems to have found the perfect solution for reusing anyone else’s garbage he can get his hands on. An innovative artist from China, Hao seems to get absorbed in rearranging things so that they present a different picture of what people perceive to be ordinary.
You Fade To Light, rAndom International for Philips Lumiblade from rAndom International on Vimeo.
「說謊的小孩，鼻子會變長。」從小長輩就告誡我們，無論如何不能說謊，不過自有記憶以來，從沒說謊的人可能不多。
事實上，就像「白色謊言」（善意的謊言）有時只是權宜之計一樣，人與人之間也會為了利己，而出現爾虞我詐的情形。
因此，不妨先了解如何以「賽局理論」（Game Theory），解讀人際之間的耍詐行為，一方面可增進「防詐」常識，另一方面則可避免對於人際關係抱持「自我感覺過於良好」的想法，落入「被對方耍得團團轉、自己卻渾然未覺」的陷阱。
1.明瞭人都可能「耍詐」
賽局理論當中，最為人所熟知的是「囚犯困境」（ prisoner's dilemma，或譯為「囚犯的兩難」）：警察逮捕了老張、小陳兩名嫌犯，卻沒有充足證據將兩人定罪，因此警方將兩人分開偵訊，並告知兩人以下4種情況：
1.如果老張認罪並作證指控小陳（老張背叛），但小陳保持沉默（小陳合作），老張可立即獲釋，小陳將入獄服刑10年。
2.如果小陳認罪並作證指控老張（小陳背叛），但老張保持沉默（老張合作），小陳可立即獲釋，老張將入獄服刑10年。
3.如果兩人都保持沉默（互相合作），兩人必須入獄服刑半年。
4.如果兩人互相作證指控對方（互相背叛），兩人必須入獄服刑兩年。
最常見的情形是——彼此並不信任對方認罪，也不願意自己沉默而讓對方有獲釋機會，最後兩人彼此相互指控。
2.拆解雙方可能採取的策略組合
假設有兩名互不相識的買家與賣家，買家認為某件商品價值50元， 但只願意出價35元買下，而賣家在寄送商品時，需負擔20元成本。
買賣雙方在交易時，都可以選擇背叛對方。對賣家來說，採取合作行為是寄商品給買家，採取背叛行為是不寄商品給買家。
另一方面，對買家來說，採取合作行為是付錢給賣家，採取背叛行為則是不付錢給賣家。
買賣雙方採取行為的策略組合共有4種，在各種情形下雙方獲得的報酬會有所不同。
策略1：買家付錢、賣家寄出商品
買家賺15元：50-35=15
賣家賺15元：35-20=15
策略2：買家付錢、賣家耍詐不寄出商品
買家賠35元
賣家賺35元
策略3：賣家寄出商品、買家貨到耍詐不付錢
買家賺50元
賣家賠55元：-35-20=-55
策略4：交易不成立
買家不賺不賠：0
賣家不賺不賠：0
3.人通常會選擇利己的策略
在前述「網購交易賽局」中，對買家而言， 無論賣家採取合作或背叛行為，選擇背叛對自己都比較有利（因此不付錢就成為他的支配策略）。
另一方面，對賣家而言，無論買家採取合作或背叛行動，選擇背叛也絕對較為有利（因此不寄出商品便是他的支配策略）。
如果雙方都採取利於自己的支配策略，追求自身最大利益，這項交易就無法成立，雙方獲得報酬皆為0。如果交易順利完成，雙方各自可得15元的報酬，因此只要雙方採取合作行為完成交易，對雙方都有好處。只是，採取合作行為時有可能遭到對方背叛，落得吃悶虧的下場。
經理人要做的事很多，決策只是其中之一。但是，「只有經理人才能下決策，所以管理的首要技巧，就是做決策的技巧，」彼得•杜拉克（Peter Drucker）說道。
然而，熟悉杜拉克「好發問甚於給答案」風格的人，不難想見他還會這樣說：「有效的決策者會問自己：『這個決策真的需要嗎？』選擇什麼都不做，永遠是任何行動方案的替代方法之一。」
杜拉克指出，每個決策都是一種判斷，從數個可行替代方案中擇一。但決策之難在於，這些選擇鮮少是在「對」「錯」之間擇一（畢竟，如果有明顯的對錯，何需抉擇），絕大多數都是在一項沒比另一項好多少的情況下做決策。
而這些「幾乎無從辨別對錯優劣」的選項，正是決策的重要基礎。杜拉克強調，唯有「經由許多不同意見的衝突，以及許多替代方案的競爭，才能逐漸產生出正確的決策」。因此，決策的首要原則便是：「除非有反對意見，否則不要輕易做決策。」
釐清了決策的必要性，並且願意採納多元見解，以免自己一意孤行，或受到特殊利益團體及個人的蒙蔽之後，經理人還需要一套流程，協助自己制訂決策。杜拉克將決策劃分出6個要素，形成一系列不能任意變換次序的連續步驟：
■Step1確認問題類型：
「若分類錯誤，將導致錯誤決定，」杜拉克提醒， 決策者碰到問題時一定會問，「這件事是屬於一般狀況，或屬於例外？」「這個問題是不是使得整個基本秩序大亂，或者僅是現有業務運作程序脫離常軌的徵兆？」若是一般性事件，就必須建立原則及規定來徹底解決，避免頭痛醫頭；若是特殊事件，則須個案處理。他將經理人在職場上遇到的問題區分為4類：
（1）真正的一般性事件，所發生的諸多個別事件，只是一種徵候（symptom）。簡單說就是，許多個別發生的問題，都可指向同一個根源。只要治根，就能一次解決問題。
（2）就個別組織而言，雖屬於特殊事件，實際上仍可歸類為一般性問題。以大企業要購併小公司為例，對小公司而言，這是絕無僅有的特殊事件，但在商場上，購併卻是司空見慣之事，因此經理人應參照其他組織經驗，學習一般性原則。
（3）真正的特殊狀況，只發生一次，而且連續發生的機率很低。真正的特殊事件很少，因此經理人必須反覆追問：「這真的是僅此一次的意外事件嗎？」
（4）第一次發生的一般性問題。因為前所未見，很容易被視為特殊事件，但其實只是新的一般性問題的前兆或表徵。
杜拉克強調，經理人常將一般性問題當作一連串特殊事件來處理，所以永遠只在治標不治本，也無法累積經驗或建立解決問題的通則。另一個常犯錯誤則是，每次碰到新問題，都沿用舊方法來處理，跳脫不出思考框架，甚至會延誤解決問題的時機。
■Step2定義
問題：
針對錯誤問題找出正確答案，不但無益、甚至有害。杜拉克認為， 對問題下了似是而非，或看似有理、實際上並不充分的定義，比定義錯誤更可怕（例如，認為只要加強執法與提升道路安全，就能降低車禍肇事率等）。而要避免自己對問題定義不清，經理人會（1）不斷探詢發生不尋常事件的跡象；（2）持續追問「既有定義足以解釋所觀察到的事件嗎？」（3）寫下預期得到的結果，定期檢驗結果是否與預期相符；（4）一旦發現定義無法解釋的現象，即使只是微小徵兆，也會重新檢視問題定義。
■Step3找出邊界條件（boundary condition）：
也就是將解決方案必須做到的範圍標明清楚，包括明確規定決策「 應該解決什麼問題？」「希望達成什麼目的？」「最起碼應該達成什麼目標？」「必須滿足什麼樣的條件？」杜拉克稱此為決策的「邊界條件」，並認為確認邊界條件是決策最困難的步驟。然而，邊界條件愈清楚正確，決策愈有效，完成預期結果的可能性也愈大。
■Step4選擇「正確」的決策：
所謂「正確」，是指能夠滿足「邊界條件」的決策。杜拉克提醒，「 如果人最終難免要有所妥協，那麼從一開始就要選擇『正確』、而非『可被接受』的決策，」如此才能分辨出正確或錯誤的妥協。
■Setp5採取行動：
杜拉克強調，決策除非能夠落實、而且轉化為某人的職責， 否則充其量只能算是良善的意圖而已。因此，經理人再將決策轉變成行動時，務必確認以下事項：誰該知道這個決策？必須採取什麼行動？誰來採取行動？負責行動的人有能力做到嗎？截止日期為何？哪些人會受到決策的影響（必須徵得他們的同意，或至少不反對）？哪些人雖然不會受到決策的影響，但必須被告知有此決策？
■Step6檢視與回饋：
人會犯錯，未必都能做出適當的決策；而最初有效的決策， 最終也可能失效。所以，決策者需要建立有系統的意見回饋（feedback）機制，不斷地將實際發生的狀況，與決策預期的成果做對照。
要檢視決策執行得如何，除了可以藉助於報告、數據資料、研究調查之外，還有一個古老而有效的方法：親自走到工作現場去，親眼證實。
6步驟，做出有效決策
Step1
確認問題類型
為一般狀況建立通則，特殊事件則個案處理。
Step2
定義問題
不斷追問既有定義足以解釋所觀察到的事件嗎？
Step3
找出邊界條件
釐清決策該解決什麼？希望達成什麼目的？
Step4
選擇「正確」的決策
做對的事，而非做別人能接受的事。
Step5
採取行動
確認負責執行人選、內容、時間，以及告知決策的利害關係人。
Step6
檢視與回饋
比照實際狀況與預期成果。
Great concept from Daan Noppen! Recently awarded with 2 honorable mentions fot the International Photography Awards 2008.
Article at Wired Gadget Lab.
